Die VR Bank Schwäbisch Hall-Crailsheim richtet die geschäftliche Beziehung zu ihren Kunden völlig neu aus. Von Heribert Lohr
Den Wandel offensiv angehen – diesen strategischen Ansatz macht sich derzeit die Vorstandschaft der VR Bank Schwäbisch Hall-Crailsheim zu eigen. „Wir müssen und werden auf die veränderten Gepflogenheiten unserer Mitglieder und Kunden reagieren“, erklärte Eberhard Spies vor kurzem bei einem eigens anberaumten Pressetermin. Der Vorstandsvorsitzende hatte vor kurzem die Belegschaft in der Hauptstelle in Schwäbisch Hall zusammengerufen, um sie ausführlich über die konzeptionellen Veränderungen zu informieren, die die wirtschaftliche Stärke der genossenschaftlichen Bank mit ihren 28 Geschäftsstellen nachhaltig und dauerhaft erhalten soll.
Der Hintergrund: Das traditionsreiche Bankhaus muss Kundentypen bedienen, die in ihrer alltäglichen Beziehung zur Bank kaum unterschiedlicher sein könnten. Typ A ist der persönliche Kunde, der sein Banking ausschließlich über die örtliche Filiale erledigt. Dieser Typus ist meist älter, gediegen und in seinem Finanzhaus meist langjährig als eines der 65254 Mitglieder verbunden. Der Anteil dieses Typus sinkt jedoch rasant. 2020 wird er wohl nur noch ein Viertel der aller Kundenkontakte innerhalb eines Geschäftsjahres ausmachen. Auf dem Fuße folgt ihm der Typ B, die breite Mitte der sogenannten „Hybridkunden“. Diese nutzen schon massiv dass Online-Angebot, nehmen dazu aber in speziellen Fällen, etwa bei einer Finanzierung, auch noch den Service einer Filiale in Anspruch. Typ C sind dann die rein digitalen Kunden, die ihre Geschäfte fast ausschließlich elektronisch über Smartphone und PC erledigen. „Wenn wir unsere Kunden und Mitglieder betreuen wollen, müssen wir auf ihre Wünsche im Umgang eingehen“, sagt Vorstand Tobias Belesnai: „Sonst erreichen wir sie einfach nicht mehr“. Denn auf klassische Kontaktformen wie etwa das Anschreiben reagiert das Klientel kaum noch und der Telefonanruf wird von vielen Kunden gar als „nervig“ und häufig als aufdringlich empfunden. Tobias Belesnai: „So kannst Du dann aber auch keine Geschäftsbeziehung aufbauen.“
Im Ergebnis richtet sich die Bank nun neu aus. „Am Ende“, beschreibt es Eberhard Spies , „bekommt jeder seine Genossenschaftsbank, die sich in der Ansprache auf unterschiedlichen Ebenen bewegt.“
Da ist das persönliche Banking, bei dem der individuelle Kontakt über den Berater vor allem „bei größeren Lebens- oder Geschäftsentscheidungen“ gesucht und als notwendig empfunden wird.
Dazu kommt die Stufe des digitalen persönlichen Bankings, über das wohl noch geraume Zeit die größte Gruppe der 100500 Kunden bedient wird. Bei dieser Form des Austausches werden „die Standardgeschäfte aber schon weitgehend digital abgewickelt. Der dritte Vertriebskanal, der sich auf die prozentual am stärksten wachsende Kundengruppe (200 Prozent in fünf Jahren) fokussiert, ist das rein digitale Banking, in dessen Mittelpunkt vor allem Selbstberatungstools für den Standardbedarf stehen. Es ist auch die Abkehr von der gängigen Aufstellung als Geldhaus mit ausgeprägter Präsenzstruktur. Denn die Geno-Bank der Zukunft besteht vor allem aus einer Online-Filiale, der Online-Beratung, digitalen Zugangswesen, die Videoberatung und Co-Browsing und der E-mail-Kommunikation und mobilen Zahlverfahren.
Drei komplett vernetzte Vertriebskanäle
Um all diese Zugangsformen inhaltlich bespielen zu können, muss die Bank auch ihre internen Strukturen zum Teil radikal umbauen. Für die Privaten Kunden wird deshalb ein Banking Center eingerichtet, dass die Kunden Service Center (KSC) alter Prägung ablöst. Das Leitungsspektrum des Bankings Centers unterteilt sich dann noch einmal in einen Omnikanal-Service und die Omnikanal-Beratung. Analog zu dieser Struktur wird für die gewerblichen Kunden ein Business Center aufgebaut.
In der Summe werden etwa 15 Prozent der derzeit 367 Mitarbeiter in diesen Centern arbeiten. Sie sind dann das Einfallstor und sorgen letztlich dafür, dass den Kunden genau jene Form der Betreuung zuteil wird, die sie aktuell benötigen. „Es macht keinen Sinn mehr, vor Ort in Personen und Dienstleistungen vorzuhalten, die an andere Stelle gebraucht werden und dort dann fehlen“, erklärt Eberhard Spies: „Ein Mitarbeiter der in einer Filiale auf Kunden wartet, die aber dort nicht vorbeikommen, hilft niemand weiter“. Um die Mitarbeiter auf diesen völlig veränderten Auftritt vorzubereiten, hat die Bank ein entsprechendes Qualifizierungsprogramm angeschoben.
Bis in den Herbst hinein werden die Angestellten über einen Lernpfad und Filme auf ihre künftigen Aufgaben vorbereitet und gegen Ende des Jahres finden die dann entsprechenden Zertifizierungsgespräche statt.
„Um unsere Vorstellungen umzusetzen, müssen wir unseren Auftritt ganzheitlich betrachten“, sagt Tobias Belesnai, denn alle drei Vertriebskanäle sind ja miteinander vernetzt, alle Elemente der Beratung und die jeweiligen Produkte über alle Vertriebskanäle verfügbar. Deswegen ist es auch so wichtig, dass wir die Belegschaft im Ganzen einbinden“.